四、组建联合体，改变发展模式（联合模式、资源整合、股份制改造）。
1、 改变所有制结构，防止被卖掉、被分化，实现利益的有效分配。
我们的涂料企业门槛底，容易进入。很多企业在创业时，上下齐心，积极进取，发展很快，等企业做到一定规模时（3000万-8000万），就成老板一个人的了，情况也就变了。老板已经有了“成就”，忙于各种应酬。老板视自己为企业的所有者，为了一时之利或自认为更大的“发展”，或置企业于不顾或索性卖掉。为了一时之利为他人做嫁衣。 员工呢，由于原始诉求难以兑现，也于老板有了隔阂，或另立门庭或跳槽出局，这是我们很多中小企业做不起来或没有品牌价值的一个“根本原因”。看看那些外资大企业，有几个是一人独裁的？很多企业的老板经常叹息没有人才或员工不忠心，从来没有找过机制的原因。如果机制不改变，不能实现企业发展与全体成员共享，我们只能是“大而不强”。所以，我们整合的第一个原则就是：改变所有制结构，防止被卖掉、被分化，实现利益的有效分配。
2、几种整合思路：
我们的中小涂料企业整合涉及到利益分配、发展理念、人际关系等各个层面。也没有很多其他领域的整合经验可以借鉴，只能是共同摸索、逐步展开，我觉得可以从以下几种方式入手：
横向整合：① 一部分产品互补的企业可以先聚集起来，各自原有的品牌可以不变，然后相互代理，营造出市场规模效应。等到一定时间后可以统一为一个牌子，其它牌子为辅。可以共同组建新的股份制公司（单个企业占股不大于50%），实现利益共享。逐步取消各自原有的公司。② 原料企业、事业单位、媒体、销售公司都可以实现上述的整合。以各个销售公司为例，可以组成联合体或股份制企业，可以学习苏宁或国美，改变原有的代理模式，实现规模效应和标准化；媒体之间更有整合的必要。
纵向整合：① 现在很多企业标榜是科工贸一体化，很多是没有做到的。可以实现科研机构、生产单位、贸易企业等上下游之间的相互整合。不是简单的技术转让或产品代理，而是互占股份。“科技创新，贸易开道，生产保障”，实现合理分工。② 贸易公司与媒体也可以融合，可以实现：“信息+贸易+服务”的新模式。③ 涂料生产企业与原料生产企业也可以融合，以减少中间环节。我们涂料行业的强大必须以本土原料产业的强大为基础。
3、建立统一的实体，通过股份合作，在全国范围内整合。
① 我们可以成立一个公司——“***联合涂料有限公司”（名称待议，以下先简称“联合公司”），该公司为集体共有，各方股份不超过5%。外聘专职职业经理人运作。实现所有权与经营权的分开，保证不会被个别人所卖掉。
② 该公司在实现自身发展的同时，通过入股、收购等方式不断兼并其他中小企业，使其他中小企业统一到“联合公司”旗下。各地的小企业可以成为分部，大家成为一体，兼顾公平与效益。
③ “联合公司”可以有一个品牌也可以有多个品牌，我们要把品牌当做武器或手段。一时间各地联动，打破外资品牌封锁。
五、建立全国性的领导机构，建立管理和监管体系。
我们所要建的联合体，不是简单的合作，也不是凑份子开个公司。是从所有制结构、市场运营、科研技术、对外关系等各个方面进行探索和变革。在此过程中，新旧利益矛盾、联盟内外矛盾、新旧企业矛盾、分配矛盾等问题都会出现，可能比我们想象的更加困难（简简单单就可以获得的成就是没有价值的）。我们必须建立一个全国性的领导机构。把所有的工作都纳入这个领导机构的直接或间接领导之下。这个领导机构就是：中小涂料企业联合会(简称“涂联”)。
“涂联”是由具有致力于民族涂料工业发展的优秀企业或个人，按照一定的原则组成，是实现民族涂料工业强大的核心力量，不是谁想进就进的一般性行业组织。
“涂联”，不仅仅是协调和服务会员企业，“涂联”要领导成员企业，领导各内部联合体；要领导“联合公司”完成大范围的整合工作。 “涂联”和“联合公司”为全体成员共同所有，是中小涂料企业的灵魂和精神支柱；通过参股、控股去整合其他中小企业或联合实体。唯有这样，我们的涂料企业及联合体，才能不被贱卖、不被分化、不被个别人或外资企业利用。
联合公司属“涂联”所有，服从“涂联”的绝对领导，为“涂联”提供资金保障。“涂联”要吸纳技术、营销、管理、金融等方面的优秀人才加入，制订奖惩机制和组织机制，已达到“人尽其才、物尽其用”。“涂联”要成立科研部门、服务部门，为“联合公司”及所有成员实体的发展保驾护航。
“涂联”任务重大，要不断完善自身的建设，实行“民主集中制”原则，防止过度集中或分散；事务公开、公平、公正，接受全体成员的监督，防止形式化和各类腐败。以上是我对我们涂料行业发展模式的个人见解，很多细节还要具体分析、探讨。
