中国新型涂料网讯：云有句经典语录在中国企业界很流行：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分企业倒在了在明天晚上。”
2012的涂料行业又是怎样一番光景呢？四字概括：“危机之年”，但有危必有机，对中国涂料企业而言，2012年就是一个重大战役的决战之年，决战获胜，未来前途光明一片！
2012年，很多中国涂料企业将面临胜负手的考验。这盘棋一点也不比《鸿门宴传奇》中的棋局简单……
一、涂料市场环境分析：
1、2012年西部住房用地供应计划汇总表
单位：公顷
2、2012年上半年房地产行业发展现状
2012年1-6月份，全国房地产开发投资30610亿元，同比增长16.6%，增速比1-5月份回落1.9个百分点。
1-6月份，东部地区房地产开发投资17809亿元，同比增长15.4%，增速比1-5月份回落0.6个百分点；中部地区房地产开发
投资6328亿元，增长16.9%，增速回落5.4个百分点；西部地区房地产开发投资6473亿元，增长19.9%，增速回落2.6个百分点。
2011年下半年，尤其是10月份以后，在万科、保利、金地等大开发商的带动下，一线城市房价出现明显下跌，二三线城市房价滞涨，县级城市房价涨幅放缓。进入2012年，在延续调控影响下，商品房价格下跌将由一线城市逐步向二三线城市、县级城市扩散。
目前的房地产行业正在实现“行业驱动力、行业载体、行业发展导向”三大方面的回归:
A行业发展的驱动力——由“专业创新”向“资源增值”回归！
B行业发展的载体——由“民企”向“央企”回归！
C行业发展的发展导向——由“利润导向”向“风控导向”回归！
3、市场机会点：
营销机会点即夺取销售制高点，销售制高点的夺取是从丑陋贫瘠的地区开始。
1)住宅地产遇冷，商业地产受宠、产业地产崛起（房产总产值占GDP26%）；
2)未来五年3600万套保障房建设，西部占比22%（5.04万亿*5%*22%=554.4亿涂料需求）；
3）新农村建设，城乡居民收入普遍较快增加，中国城市化发展从目前47.5%到60%，未来约有4亿人进城，可保中国经济20年高速发展（2015年城镇化51.5%，工业化、城市化、市场化是中国经济社会发展的巨大引擎）；
4）旧墙翻新工程、城市风貌改造二次装修工程，2003年是国家房地产崛起时期，诞生成千上万楼盘；
5）国家“十二五”规划的推进，受投资建设周期影响，2012年开始进入建设项目投资高峰期，在重大规划项目建设的带动下，今后五年，我国经济增长预期目标是在明显提高质量和效益的基础上年均增长7％；
6）全国主体功能区域规划发布实施，中西部不断承接东部产业转移，成渝经济圈打造，西藏、新疆、青海等民族区域对口支援力度加大；
7）高层建筑限制和禁止使用面砖、幕墙等饰材，转向使用新型环保材料；
8）转型或倒闭的中小企业市场份额。
二、2012年上半年涂料市场销售现状：
2012年上半年，广东省涂料的产量达103.39万吨，同比增长9.14%，占全国总产量的19.01%。紧随其后的是上海市、江苏省和浙江省，分别占总产量的13.12%、11.74%和8.83%。
截止2012年6月全国累计涂料（油漆）产量同比上年同月增长率为8.39%，增长率最高的是华北地区，增长率为26.27%。增长率依次排序为：华北、西北、西南、中南、东北、华东。增长率最高的省为内蒙古，增长率为512.80%；增长率最少的省为贵州，增长率下降了51.91%。
三、整合营销时代涂料企业路在何方？
1、扁平化？渠道红利的诱惑与陷阱
自1997年亚洲金融危机迫使中国快速进入过剩经济时代后，扁平化就一直是中国市场营销的主旋律。
中国的主旋律与世界通路的主流发展趋势相悖，这是改革开放之初，由中国的工商业严重不对称的格局所决定。
1997年之初，中国营销的基本模式很简单。生产企业借助广告的力量迅速崛起，经销商借助传统货物集散地向周边辐射。此时，企业的基本通路形态是：生产厂家——省级一批——市级二批——县级三批——乡镇四批——村级零售。
生产企业与商业企业的严重不对称，指的是具备现代企业家意识的生产企业在管理和营销领域的快速进步，与以商人意识为主体的经销商队伍，在意识、管理、资金、能力方面差距巨大，严重不对称。在短缺经济时代，传统货物集散地的辐射能力强，货物流通效率高，生产厂家没有扁平化的需要。
进入过剩经济时代后，生产企业感到“通路变阻路”，原来流通效率极高的货物集散地正因为分销能力极差而成为生产厂家快速崛起的障碍，所以，厂家开始“杀大户”，经销商开始“小型化”、“碎片化”。
第一次扁平化后，通路从四级经销变为三级，即生产厂家——市级一批——县级二批——乡镇三批——村级零售；第二次扁平化后，通路变成二级，即生产厂家——县级一批——乡镇二批——村级零售。
每一次市场通路扁平化，都有可能带来销售额连续三年30%以上的增长，这就是扁平化的诱惑，也是渠道红利对企业的贡献。
扁平化的好处毋庸置疑：
第一，生产厂家更加接近终端，终端销售变为可能。
第二，因为通路很短，通路控制力非常强，厂家的意志能够比较好的贯彻。目前，很多厂家在通路管理上有经销商“业务员化”的倾向，这也是拜扁平化所赐。
第三，扁平化使厂家能够“快速反应”。
第四，扁平化锻炼了中国企业的营销管理能力。
扁平化陷阱
在企业刚刚尝到扁平化的好处时，有些企业开始领略扁平化的陷阱。通路的每一次扁平化，就意味着生产厂家的销售团队增加一个层次，生产厂家的层级化与通路扁平化是同时进行的。
1997年之前，生产厂家的营销组织架构是：总部——省区业务员；或总部——省区办事处——业务员。
目前，多数规模化生产企业的营销组织架构是：总部——大区经理——省级经理——城市经理——县级业代。
所谓扁平化陷阱，是指企业在推进扁平化的过程中出现了下列困惑：
第一，中国企业对营销队伍的管理渗透力大约只有1.5级，但中国规模化企业的营销队伍的管理层级通常是4～5级。在没有扁平化之前，通路变阻路现象很突出，这是多层次通路的问题。扁平化之后，营销组织内部“层层否决”问题异常严重，管理指令的传递很困难，这是营销队伍的层级化带来的问题。第二，营销队伍日益庞大，大企业数万人的营销队伍已经不鲜见。我在考察一家日本企业时发现，日本一家规模超过中国数百倍的企业，销售人员不到中国企业的十分之一，人均效率差别巨大，费用侵蚀利润的现象非常严重。随着人力费用的快速上涨，扁平化模式已经很困难。
2、新时代新棋局
1）渠道模式优化、一地一策、一商一策
中国南北方的文化差异、东西部的经济差异，还有城乡差异等，注定“一刀切”的渠道模式很难成功。南方和东部经济较为发达，乡镇市场成熟，扁平化渠道建设容易取得成功，厂商合作关系相对比较简单，在合作过程中的任何一方觉得合作不愉快的时候终止合作都是很正常的事情，但同样的事情在北方和西北情况可能完全不同，在一些偏远的县城是很多品牌的空白市场，因为开发那些区域的成本高过销量。因此，我们在设计渠道的时候，应考虑地区的差异性，“一地一策、一商一策”，在南方和东部市场企业要主抓终端（精耕细作），北方和西北市场重点经营渠道（渠道覆盖）。照明行业标杆企业欧普照明在这方面采用了比较灵活的运营模式：南方、东部及中部区域大部分采用分公司治理，小部分采用区域运营商和代理商运作，对各区域进行渠道扁平化运作，以获得市场和利润双丰收；北方及西部区域采用省级运营商和区域代理为主、公司为辅的多种渠道相结合的渠道模式，优化渠道、注重实效、有点有面、点面结合、见利见效，很快成为国内家居照明行业渠道运营管理的典范。
2）、结盟优质经销商，深化厂商合作关系
渠道管理的本质是渠道价值链升级，企业需要主动为渠道各成员提供价值和有效沟通，以深化合作关系，将优秀经销商从交易对象培养成事业伙伴、由背对背的博弈转为共投共享的协同，以建立厂商价值一体化、商商价值一体化的新型渠道合作模式。企业相对经销商而言，具备理念、管理、人才和资源等各方面的优势，要主动输出企业的经营理念、管理方法和运作技能，并投入相应的资源和人力，辅导经销商建立管理运营体系；引导经销商加大市场投入，强化终端建设；培养经销商团队能力，改进改善终端服务等。真正的品牌不是投放多少广告费，而是从供应商、企业到渠道商、消费者，这整个链条都是受益者。
3）、厂商分工协同，实现一体化运作
过去企业是市场运作的主体，经销商是配角，市场布局和规划都由区域营销人员确定。现在通路回归后，经销商是区域市场的运作主体，成为运动场上的主力军，而企业则成了运动场上的教练。这种回归产业的角色分工，是符合效率优先和能力优先原则的，所以，企业重新界定厂商的分工，以发挥各自优势，企业提供服务和支持，经销商提供渠道和终端，厂商联手谋求共同利益最大化。
某知名家电企业把渠道链的作用发挥得淋漓尽致，他们对想做好又能做好的经销商，优先分配区域和渠道，并保障他们获得合理的回报，企业只能做经销商不愿做、做不好的事情。一旦做好之后再次转交给经销商。该企业将一般终端的开发和维护、成熟产品的分销管理、常规的促销推广和标准化的售后服务等职能转交给经销商，并对经销商进行指导和培训，协助其构建组织、提升能力以及完善运营体系等。随着经销商的能力发育和实力的壮大，企业适时移交更多的职能，甚至把一部分核心的省级代理转变为企业股东，所有的日常销售和地面推广工作都交给了代理商，所以，区域代理商个个都是兵强马壮，他们上百/千号人马在一线当然能够精耕细作。
4）、增值服务和支持，促进经销商转型与提升
首先要加强与渠道成员的双向沟通，积极宣传企业文化。企业要不断向渠道成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员对企业目标的理解与认同。一般采用以下三种措施：
一是建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经销商座谈会、研讨会和培训会；
二是将企业内刊定期向渠道成员发放，并开辟经销商的专栏，解读销售政策，解答相关的疑问，同时进行标杆经销商的专访等；
三是企业的高管对经销商的定期拜访，以树立经销商信心、沟通市场认识、解决存在问题以及深化客情关系。
四是要设计互利共赢、有效协同的厂商合作模式。企业保障渠道成员有合理的利润空间，并承担相应的市场发展责任，建立协同共赢的营销机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合。
五是要按照效率原则对渠道成员进行评估，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。对渠道成员进行优胜劣汰，扶持有意识、有能力的经销商，使整条营销链的利益最大化、效率最大化，促进优秀经销商的快速转型。
5）、企业自身竞争优势提升与渠道管理职能转型
首先，把原来的销售管理部门转型为客户导向型的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突，而是要为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化运作；再次，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要协助指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就需要提高。
结束语
整合营销时代的渠道管理与服务，不是企业粗暴地渠道扁平、增加客户，也不是简单地增加人员、增加投入或者增加终端，而是把整个营销链上的利益相关者建立共同的目标和信任，进行责、权、利重新分配的一体化过程。整合的结果是大家形成共生共荣的健康生态圈，营销渠道呈现结构化，整个销售组织疏密有致，厂商不再是相互博弈的对象，对消费者的服务也从卖产品转到卖解决方案，每一个环节都是无缝对接，让消费者体验完美的产品和服务。
作者简介：刘吉敏，四川嘉宝莉市场部总监，实战派企划人，四川省工商联家居商会常务副会长、西南财大EMBA总裁班副班长。著有《嘉宝莉营销中心管理手册》、《同城加盟模式的探索与思考》、《营销总经理工作模式》、《经销商促销攻略》等作品100多篇。
